Spannende stappen naar een sterke kwaliteitscultuur

De herstelopdracht van vorig jaar was het startsein: het Titus Brandsma College in Velp ging aan de slag met de kwaliteitscultuur. In vier maanden tijd wist de school het tij te keren. Een jaar later was de voldoende behaald. Hoe is dat gelukt? Directeur Heidy Breeuwer-van de Zand vertelt over het proces dat hier en daar best spannend was.  

Op zoek naar focus 

‘We waren op zoek naar een heldere focus en koers,’ vertelt Heidy. ‘We wilden niet alleen voldoen aan de herstelopdracht, maar ook leren hoe we duurzaam leiding kunnen geven aan kwaliteit. Opbrengstgericht werken klonk als een hele goede manier om structuur en focus aan te brengen.’  

Wanneer zijn we tevreden? 

Vijf keer kwam de schoolleiding bij elkaar, onder begeleiding van onderwijsadviseurs Brigitte van Hilst en Tessa Vis. Om te beginnen ging het management aan de slag met het herformuleren van de visie en de ambities. ‘Wat is ons doel, wat willen we bereiken, wanneer zijn we tevreden? Deze vragen moesten we opnieuw beantwoorden.’ Samen met de drie afdelingsleiders ging Heidy aan de slag met het kwaliteitskader en de kwaliteitskalender. 

De kwaliteitskalender als leidraad 

Een aantal bijeenkomsten stond in het teken van een belangrijk instrument: de kwaliteitskalender. Een spel met themakaartjes hielp de schoolleiding te bepalen: wat zijn onze belangrijkste thema's? Wanneer vinden we iets goed en welke acties horen daarbij? Met voorbeelden uit de eigen school en de realtime resultaten van de eigen afdelingen, kwam de schoolleiding tot een passende leidraad voor het jaar. De kwaliteitskalender vormt de basis voor datagestuurde gesprekken met collega's.  

Sturen op data 

‘Door betere analyse van de data kwamen we erachter waar we op moesten gaan sturen,’ vertelt Heidy. ‘We dachten bijvoorbeeld dat het gemiddelde van onze examens Engels wel goed was. Het was het hoogste gemiddelde van alle vakken. Het bleek echter onder de benchmark te zijn.’ 

 
Belangrijk inzicht 

Bij het in kaart brengen van de vaksecties ontstond een belangrijk inzicht: ‘Onze sectievoorzitters zijn gewend om het werk te verdelen, maar niet om resultaten te analyseren, die samen te bespreken en feedback te geven. We kwamen erachter dat we geen sectievoorzitters maar sectieleiders nodig hebben. Daarom hebben we de rol opnieuw beschreven en de CED-Groep gevraagd om de sectievoorzitters te helpen deze stap te maken.’  

Van sectievoorzitters naar sectieleiders 

De medewerkers voelden zich onzeker in hun nieuwe rol als sectieleider. Soms omdat ze niet wisten hoe ze data goed moesten analyseren, soms omdat ze het spannend vonden om collega's aan te spreken op resultaten binnen hun eigen sectie. ‘Dit hadden zij nog nooit gedaan en daarom was begeleiding nodig. Bij één collega paste deze verandering niet. De rest ging mee. Ze voelden allemaal de urgentie.’ In twee bijeenkomsten zijn de sectieleiders op hun nieuwe taken voorbereid, samen met het management. ‘In de eerste bijeenkomst zoomden we in op de vijf pijlers van een sterke vaksectie. De keer erop stond het analyseren van data op de agenda.’  

Verder met vertrouwen 

Terugkijkend op een intensief jaar, zegt Heidy: ‘Ik dacht dat ik al best goed kon leidinggeven aan kwaliteit, maar achteraf kan ik zeggen dat ik nog heel veel heb geleerd. We hebben onze visie en ambities helder, er is een mooie kwaliteitskalender met heldere doelen, we kunnen datagestuurd werken en we weten hoe we willen werken met de vaksecties. Het heeft mij en het hele management veel meer vertrouwen gegeven. We hebben focus, een heldere structuur en sturen echt op resultaat.’   

De lat omhoog 

Waar Heidy dacht dat het management best streng was, kreeg ze van Brigitte het advies om meer te verwachten: van het MT, van het team en van de leerlingen. ‘Dit maakte dat we veel doelgerichter gingen werken. Welke ambities en doelen streven we na? Als je dat weet, dan kun je daar veel beter op sturen. Zo hebben bijvoorbeeld het maximum aantal onvoldoendes in de klas op 15% gezet. Dat gaf eerst wat onrust. We vonden het zelf ook heel spannend. Maar het heeft geholpen om het goede gesprek over kwaliteit te voeren. Hoe komt het dat er veel onvoldoendes zijn en wat kunnen we doen om dit te verbeteren?  

Leerlingen vragen om uitdaging 

Uit het tevredenheidsonderzoek onder leerlingen kwam onder andere dat zij meer uitdaging willen. ‘Ze willen meer keuzevrijheid, meer differentiatie en hebben bovendien het idee dat de docenten nog niet het beste uit hen naar boven halen. Dit was een mooie bevestiging voor de school dat de lat inderdaad omhoog kan.’  

Gezamenlijke verantwoordelijkheid 

Een professionele cultuur waar feedback geven normaal is. Daar wil het Titus Brandsma College naartoe. De overstap naar opbrengstgericht werken heeft daarvoor als een vliegwiel gewerkt. ‘Iedereen ziet de percentages onvoldoendes, per collega en per klas. Waarom heeft de ene collega 40% onvoldoendes en de andere maar 10%? Zo starten de constructieve gesprekken. Hoe geef je les? Wat werkt wel, wat werkt niet? Kijk maar met elkaar mee, en bereid eens een les samen voor.’ Het team is ervan doordrongen dat iedereen nodig is voor de beste resultaten. ‘We willen een lerende organisatie zijn: van en met elkaar leren, om er elke dag een beetje beter van te worden.’   

Tevreden en trots 

In recordtijd heeft het Titus Brandsma College een nieuwe kwaliteitsstructuur neergezet. ‘Ik vond het best pittig,’ zegt Heidy. ‘Het vroeg van mij om veel directiever te zijn. Past dat wel bij mij, vroeg ik me af? Halverwege het traject had ik het gevoel dat we mensen aan het verliezen waren. Nog niet iedereen deed mee of kon nog niet meekomen in dit tempo. Het naderende bezoek van de inspectie voerde de druk op. We hadden meerdere verbeteropdrachten en zijn gestart met lesbezoeken. De resultaten bespraken we eerst met het hele team, omdat de verbeteringen niet zo snel gingen als we wilden.  Maar inmiddels weten we dat de examenresultaten heel goed zijn en dat de inspectie heel tevreden is. Dat maakt me heel trots.’ 

---

Datagestuurd werken in het voortgezet onderwijs 

In de training leren het MT en de sectieleiders om resultaten periodiek samen te bespreken. Zij werken daarbij met het VierD-model (data, duiden, doelen en doen) en stellen een kwaliteitskalender op met de belangrijkste kwaliteitsthema’s. Hierdoor blijft het monitoren van de kwaliteit structureel op de agenda staan. Ook zorgt het ervoor dat alle betrokkenen meer eigenaarschap nemen voor hun resultaten.